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1、搞定便利店要突破“兩個(gè)成本”

商業(yè)本質(zhì)中有兩個(gè)剛性成本，一個(gè)是物流成本，一個(gè)是引流成本。

第一，物流成本。便利店的客單價(jià)十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全違反了商業(yè)的本質(zhì)。這種模式是不可持續(xù)的。

第二，引流成本。便利店這種小客單價(jià)的零售，經(jīng)測算，需要有10次復(fù)購才能收回引流成本。100元的生意，120元引流成本合理嗎？

這兩個(gè)成本就是互聯(lián)網(wǎng)沒有辦法突破最后一公里的死穴。所以，不是資本愿意放過便利店，而是這兩個(gè)成本無法突破。

2、鼓勵(lì)就近自提 而非附送物流

為什么便利店能夠成為這只互聯(lián)網(wǎng)打不倒的小螞蟻？因?yàn)楸憷觌x千家萬戶很近，已經(jīng)成為了一個(gè)個(gè)物流的節(jié)點(diǎn)。我認(rèn)為，更應(yīng)該鼓勵(lì)的是，消費(fèi)者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對消費(fèi)者來說，便利店就在他散步100-500米的地方。

檢驗(yàn)一個(gè)好的商業(yè)模式要滿足“兩個(gè)凡是”：凡是對消費(fèi)者體驗(yàn)有大幅提升的，凡是能提升行業(yè)和企業(yè)效率的。有些模式能夠提升消費(fèi)者體驗(yàn)，但是不能提升行業(yè)效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業(yè)效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業(yè)模式。同樣的，便利店給消費(fèi)者配送商品，消費(fèi)體驗(yàn)略有提高，但行業(yè)效率降低了。

所以，我認(rèn)為便利店應(yīng)該成為毛細(xì)血管似的物流節(jié)點(diǎn)，這是現(xiàn)有的其他消費(fèi)形態(tài)無法做到的。

3、便利店須從獲“單”到獲“客”

今天如果做得好的話，便利店還是可以做到2-3塊錢一個(gè)獲客。客已經(jīng)到了你的面前，你是獲“單”，還是獲“客”？

以前，便利店是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，作為你的用戶留下，那你的獲客成本也就是2-3塊錢。那么，便利店的引流成本是令現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)都羨慕的，也是別人無法取代的。

4、月銷售×10要做四個(gè)“在線”

所以，傳統(tǒng)企業(yè)要從四個(gè)“在線”做起——產(chǎn)品、客戶、員工、管理。

產(chǎn)品在線，便利店是否能在背后架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進(jìn)門店，而是要幫消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)更省和更多的選擇。

客戶在線，現(xiàn)在已經(jīng)有很多便利店在做客戶100%電子會員化。每一個(gè)便利店要奔著近一萬個(gè)會員去。便利店有沒有這樣的決心？

管理在線，不能再用互聯(lián)網(wǎng)誕生前的、層層推導(dǎo)的開會模式來管理。有一家企業(yè)沒有設(shè)置任何二級管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個(gè)電商開在線會議，有視頻遠(yuǎn)程巡店，節(jié)約下來的區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理的預(yù)算投入到神秘客戶的投入量上。最好的監(jiān)督就是消費(fèi)者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實(shí)時(shí)的。這就是管理在線。

員工在線，只有員工對于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號。現(xiàn)在，很多便利店都是加盟制，都是員工創(chuàng)業(yè)來開的，他比任何零售都有自動力來服務(wù)好客戶。為什么企業(yè)不能提供工具呢？四個(gè)在線的核心是員工在線。

便利店不是新零售的風(fēng)口，風(fēng)口會過去的，不要去跟風(fēng)，便利店站在所有新零售的門口。要大膽、堅(jiān)定地走過去。
 

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