事實(shí)上，拋開(kāi)顧客受到政府、媒體、激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下產(chǎn)品及服務(wù)升級(jí)的教育，變得日漸理性、維權(quán)意識(shí)日益高漲等因素不說(shuō)，24小時(shí)便利店身陷如此窘境的一個(gè)重要原因，就是沒(méi)有去找或沒(méi)有找到自己最具價(jià)值的顧客。

對(duì)多數(shù)24小時(shí)便利店，尤其是中小24小時(shí)便利店而言，自己服務(wù)顧客的資源本就有限，如果再不按顧客的消費(fèi)貢獻(xiàn)劃分次、重層級(jí)，分別提供重點(diǎn)、次重點(diǎn)、一般性服務(wù)，最后就難免陷入芝麻沒(méi)拾到幾粒反丟了西瓜的糟糕境地。

如何才能找到自己最具價(jià)值的顧客呢?那就是找到有效辦法定量、定性分析自己的顧客。為此，先來(lái)看看世界最大零售商之一美國(guó)代頓一哈德森公司成長(zhǎng)的一段歷程。

從上個(gè)世紀(jì)80年代末期開(kāi)始，代頓一哈德森24小時(shí)便利店受到了一些能夠給購(gòu)買者提供更多樣化選擇的、以低價(jià)折扣聞名的零售店的威脅。這家公司不得不采取措施應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，以加強(qiáng)與顧客之間的聯(lián)系，強(qiáng)化顧客忠誠(chéng)度。

為此，該24小時(shí)便利店采取的第一步措施就是跟蹤研究流動(dòng)的顧客。通過(guò)投資建立一個(gè)消費(fèi)者信息系統(tǒng)和外界專家的幫助，代頓一哈德森公司掌握了400萬(wàn)消費(fèi)者的基本信息和他們的消費(fèi)習(xí)慣，并通過(guò)某段時(shí)限內(nèi)的消費(fèi)額累計(jì)得出了一個(gè)令人驚奇的結(jié)論:有2.5%的顧客消費(fèi)額占到了公司總銷售額的33%。

在明確了最需要自己特別研究和關(guān)注的那2.5%的顧客后，代頓一哈德森公司旨在強(qiáng)化重點(diǎn)顧客忠誠(chéng)度的針對(duì)性計(jì)劃因此得以出籠和實(shí)施。

24小時(shí)便利店加盟開(kāi)店秘籍:

通過(guò)上述案例可以看出，強(qiáng)勢(shì)品牌們開(kāi)展顧客忠誠(chéng)計(jì)劃，往往離不開(kāi)能夠容納、分析和處理顧客消費(fèi)特征的信息平臺(tái)的大投入。很顯然，這對(duì)廣大勢(shì)單力薄的弱勢(shì)24小時(shí)便利店品牌來(lái)講是難切合實(shí)際的，但這并不是說(shuō)我們就沒(méi)有出路。在李政權(quán)那本頗有影響力的著作《弱勢(shì)品牌的營(yíng)銷》中，列舉了如下做法，這些方法很能幫助商家提煉出最有價(jià)值的顧客:

24小時(shí)便利店無(wú)法建立包括自己多數(shù)顧客身份特征和消費(fèi)習(xí)慣的信息平臺(tái)，就去想辦法摸清自己最具價(jià)值的顧客究竟是些具備什么樣特征的一部分人;無(wú)力也無(wú)法為所有的24小時(shí)便利店顧客提供能維系其忠誠(chéng)的服務(wù)，就針對(duì)最具價(jià)值的顧客和更可能成為最具價(jià)值的顧客開(kāi)展忠誠(chéng)計(jì)劃。